Як керувати бізнесом, що масштабується: три контури замість оргструктури

Зростання бізнесу неминуче веде до поділу на функції, департаменти та рівні управління. Це потрібно для внутрішньої керованості, однак на певному етапі власник і менеджмент стикаються з питанням: як ефективно керувати структурою, що може налічувати 18 департаментів? Відповідь, яку пропонують консультанти, — перейти від вертикальної оргструктури до верхньорівневої операційної моделі, що показує бізнес як систему створення цінності.

Ідея полягає в тому, щоб починати організаційний дизайн не зі схеми підпорядкування, а з макро-дизайну операційної моделі, побудованої навколо створення цінності. Спочатку визначається, як організація створює результат, і лише потім — де в структурі має знаходитися відповідальність. Клієнту байдуже, як розподілені департаменти: він платить за якісний сервіс, швидкість взаємодії та прогнозований результат. Бізнес, своєю чергою, має не лише створити цю цінність, а й заробити на ній.

Модель зводиться до трьох великих контурів, які проходять крізь функціональну структуру горизонтально. Перший контур — клієнти. Це не лише продажі, а весь шлях від маркетингової обіцянки до повторної покупки. Якщо виникають проблеми з утриманням, причина може бути в маркетингу; низька конверсія — у продукті; низька повторна покупка — у якості сервісу. Другий контур — продукт або послуга. Тут ключовими є якість сервісу та його економіка: маржа, bottlenecks, зайва собівартість, збереження маржі на новому масштабі. Третій контур — люди. Його варто бачити як економіку компетенцій: як компанія залучає таланти, розвиває їх і створює середовище для продуктивної взаємодії. Питання не в кількості людей, а в спроможності та ціні, за яку ця спроможність отримується.

Найважливіше відбувається на перетині контурів. Можна швидко наростити продажі, але зруйнувати сервіс. Можна підвищити якість послуги, але зробити модель нерентабельною. Можна найняти сильних людей, але побудувати таку систему взаємодії, де їхня компетенція не конвертується в результат. Тому для керівника важливо бачити бізнес через три наскрізні питання: чи створюємо ми достатню цінність для клієнта, за яку він готовий платити; чи створюємо її з належною якістю та маржею; чи має організація компетенції й середовище для роботи на наступному масштабі.

Оргструктура відповідає на питання, хто за що відповідає, але не показує, як і заради чого бізнес працює насправді. Саме верхньорівнева операційна модель із трьох контурів дає керівнику видимість, необхідну для ухвалення рішень під час масштабування.