CBDO: чому українському бізнесу потрібен стратег, а не ще один продажник

У західній корпоративній практиці Chief Business Development Officer — самостійна управлінська роль, яка сформувалася ще у 1980–90-х роках, коли компанії масово освоювали нові ринки. В Україні ця посада стає помітною лише останніми роками, і часто її сприймають як модний синонім директора з продажу. Однак логіка зовсім інша: такий фахівець відповідає не за квартальний план, а за те, звідки бізнес отримуватиме доходи через два-три роки.

За словами Гели Слюсарчука, CBDO платіжного провайдера PSP Platon, вводити цю посаду варто, коли в компанії є вільний ресурс — фінансовий чи кадровий, — а темпи зростання сповільнюються. «Це, як правило, означає, що ви вперлися в якусь стелю і зростаєте занадто повільно, при цьому у вас є ресурс. Це означає, що ви неправильно його використовуєте», — пояснює він. Завдання CBDO — знайти, куди спрямувати цей ресурс, щоб вийти на новий рівень.

У PSP Platon цю роль виокремили у 2021 році, коли компанія перейшла від універсальних продуктів до сегментованого підходу під конкретні групи клієнтів. Це збіглося із запровадженням трирічного стратегічного планування. Результат, за словами Слюсарчука, — дохід компанії сьогодні у кілька разів вищий, ніж у 2021-му, попри воєнні виклики.

Щоденна робота CBDO — це баланс трьох напрямів: моніторинг результатів на нових ринках, комунікація з клієнтами та акаунт-менеджерами для збору потреби в доробках продукту, а також аналіз ринків, куди компанія ще не заходила. У стабільні періоди, коли продукти вже запущені, близько 30% часу йде на супровід клієнтів та аналітику, а 70% — на формування майбутньої стратегії.

Приклад із практики: рішення PSP Platon стати офіційним реселером Cybersource by Visa та першими впровадити технологію Visa Payment Passkey — біометричне підтвердження платежу без паролів і кодів. Ідея додаткового процесингу визрівала з 2019 року, але чітке бачення з'явилося лише наприкінці 2022 — на початку 2023-го: це мало забезпечити стабільність обслуговування та підготовку до виходу на європейські ринки. Технологія Passkey не мала аналогів у такому форматі, тож головним ризиком була невідомість. Утім, від ухвалення рішення до перших транзакцій із мережами «Епіцентр» і «Люксоптика» минуло лише півтора-два місяці.

Щодо походження CBDO, Слюсарчук зауважує: частіше до цієї ролі «доростають» усередині компанії — із продуктових команд або з відділів продажу, коли фахівцю стає тісно у вузькій експертизі. Зовнішній найм складніший через брак знання продукту та культури. Щодо штучного інтелекту він скептичний: «AI — сам по собі лише інструмент. Щоб отримати від нього відповідь, ти повинен знати, яке саме питання поставити». ШІ допомагає в рутині, але не здатен побудувати стратегію чи побачити ринок, якого ще ніхто не помітив.

Отже, CBDO — це не модний титул, а практична відповідь на потребу бізнесу в стратегічному зростанні. Для українських компаній, які планують розвиток на роки вперед, така роль може стати ключем до виходу за межі поточної стелі.